Vi siete mai chiesti se il vero problema delle aziende sia la mancanza di strumenti o la crisi di chi guida i team?
Il Gallup Report 2025 mostra come la perdita di direzione tra i leader stia influenzando engagement e risultati. Senza capi supportati, i gruppi perdono senso e slancio.
I grandi cambiamenti del mondo lavoro e l’adozione ancora lenta dell’AI hanno riallineato aspettative e processi. Questo articolo unisce dati e casi pratici per offrire mosse operative nell’ultimo quadrimestre.
Anticipiamo numeri di report e studi Aon e Adecco, e proponiamo tre leve integrate: leadership basata sui dati, cultura ed EVP credibile, e uso responsabile dell’AI.
Il nostro scopo è pratico: fornire opportunità rapide e misurabili per aziende italiane, così da preparare il prossimo anno con risultati concreti.
Principali punti
- Supportare i leader per migliorare la direzione dei team.
- Usare dati e report per decisioni mirate.
- Bilanciare produttività e benessere con interventi rapidi.
- Applicare l’AI in modo responsabile e umano.
- Misurare progressi per evitare iniziative di facciata.
Stato dell’arte 2025: engagement in calo, leadership sotto pressione
Oggi l’attenzione si sposta dai ruoli individuali alla capacità di chi guida i team. Negli ultimi anni il mondo del lavoro ha cambiato regole e ritmi. Il Gallup Report conferma che il calo dell’engagement assume un volto nuovo: quello del management.
Dal post‑Covid al presente: perché il focus si sposta sui manager
I manager devono conciliare strategia, innovazione tecnologica, benessere e gestione operativa. Spesso mancano formazione e ascolto organizzativo.
Disconnessione manageriale e impatti sui team nelle aziende italiane
- Negli ultimi anni modelli ibridi e priorità instabili hanno allargato il ruolo del capo.
- Coordinare team distribuiti, negoziare obiettivi e mantenere il senso di appartenenza è più complesso.
- La disconnessione porta a meno coaching, feedback rari e decisioni più lente, con calo di energia nei team.
- Nelle aziende italiane la perdita di relazione diretta amplifica frizioni e peggiora il clima.
- Per la forza lavoro l’effetto è a cascata: leader in difficoltà → team incerti → più errori e costi nascosti.
Le organizzazioni possono recuperare direzione con supporto pratico: strumenti chiari, autonomia e obiettivi sostenibili prima di chiedere risultati in più.
I numeri chiave dai report: cosa dicono Gallup 2025 e gli altri studi
I dati più recenti tracciano una tendenza che richiede decisioni rapide. Il Gallup 2025 mostra che l’engagement dei manager è sceso dal 30% al 27%, mentre i collaboratori restano stabili al 18%.
Questa flessione di tre punti a livello dei manager non è un dettaglio. Significa meno energia nei team, coaching ridotto e priorità confuse.
Impatto economico e categorie più colpite
438 miliardi di dollari persi nel 2024 per la sola variazione dell’engagement dei manager. È una zavorra su produttività e margini.
- Manager under 35: -5 punti.
- Donne leader: -7 punti.
- Engagement globale 2024: 23% attivamente coinvolti, 62% disingaggiati.
| Indicatore | Valore | Impatto principale |
|---|---|---|
| Engagement manager | 30% → 27% | Coaching e decisioni più deboli |
| Engagement collaboratori | 18% stabile | Difficile miglioramento senza cambi manageriali |
| Perdita economica (2024) | 438 mld $ | Calo produttività, turnover, meno innovazione |
Cosa misurare subito: KPI di produttività e qualità a livello di team, tasso di turnover e velocità decisionale. Focalizzarsi su under 35 e donne leader con mentoring mirato può invertire la tendenza.
AI come leva di svolta: tra opportunità e rischi per il benessere dei dipendenti
Oggi l’AI è ancora un supporto marginale nelle attività quotidiane di molti lavoratori. Solo il 9% la usa ogni giorno e appena il 4% percepisce un beneficio reale sul benessere. Questo dato dice una cosa semplice: gli strumenti da soli non bastano.
Il timore è concreto: l’Adecco 2024 segnala che il 23% teme che le proprie competenze diventino meno rilevanti e la paura di perdere il lavoro è salita dall’8% al 13%.
Adozione, percezioni e scenari pratici
- Fotografia attuale: strumenti presenti ma uso limitato; serve cultura e formazione.
- Guardando al futuro: agenti AI per task ripetitivi e avatar per la selezione scaleranno i processi.
- Ruoli entry‑level: vanno riprogettati con mentorship, rotazioni e progetti misti tech‑human.
Governance e guardrail sono cruciali: policy su trasparenza dei modelli, explainability e controllo dei bias. Così le aziende possono trasformare il cambiamento in vera opportunità senza erodere i legami umani.
Flessibilità, EVP e benefit personalizzati: le preferenze dei lavoratori secondo Aon
Per quasi metà dei candidati, la possibilità di lavorare con flessibilità pesa tanto quanto lo stipendio. Aon ha interpellato 9.202 persone in 23 Paesi: il 47% sceglie le aziende per opzioni di lavoro più flessibili.
Generazioni a confronto
Le esigenze cambiano con l’età. I Baby Boomers puntano su sanità e previdenza.
La Gen X vuole sicurezza finanziaria e piani pensione chiari.
I Millennials cercano flessibilità, congedi e supporto per la salute mentale.
La Gen Z privilegia crescita, mentorship ed esperienze internazionali.
Lavoro ibrido come equilibrio
Chi lavora in ibrido si sente più valorizzato. Il modello ibrido unisce autonomia e collaborazione.
Il full‑remote è associato a +52% probabilità di sentirsi poco apprezzati; il full‑office mostra +10% di insoddisfazione rispetto a chi ha flessibilità.
Ripensare l’EVP
Azioni pratiche: benefits personalizzabili, programmi di wellbeing data‑driven e spazi collaborativi mirati.
- Piattaforme che permettono scelta e budget flessibili.
- Mentorship per Gen Z e piani pensione per Gen X.
- Coperture sanitarie per Boomers e congedi + wellbeing per Millennials.
“Offrire scelta concreta sul lavoro significa rispettare la vita delle persone e migliorare il loro benessere.”
motivare dipendenti 2025: playbook per manager e HR in Italia
Le organizzazioni vincenti traducono ascolto e dati in soluzioni mirate per il lavoro quotidiano. Qui c’è un playbook pratico, pensato per manager e HR italiani, che combina people analytics, wellbeing e governance dell’ibrido.
People analytics e ascolto continuo: dati per disegnare soluzioni su misura
Pulse survey mensili, focus group trimestrali e canali anonimi permettono di convertire feedback in azioni rapide.
Integrazione dati: unire analytics HR e survey aiuta a segmentare la forza lavoro e a destinare risorse dove servono di più.
Wellbeing personalizzato
Offriamo budget flessibili, opzioni per salute mentale e flessibilità lavorativa con criteri chiari di accesso.
Il welfare personalizzato è richiesto dall’89,2% dei lavoratori in Italia; usare programmi modulari aumenta fiducia e retention.
Statuti per team ibridi
Introdurre regole su collaborazione, giorni in presenza per attività sincrone e revisioni trimestrali migliora la gestione del lavoro.
Formazione e reskilling sull’intelligenza artificiale
Investire in formazione sulle competenze digitali e laboratori pratici su strumenti reali costruisce fiducia e capacità operative.
Metriche di impatto
- Engagement di team
- Produttività e time‑to‑decision
- Tasso di turnover
- Numero di idee di innovazione implementate
“Trasparenza e dati trasformano iniziative in risultati misurabili.”
Dal disengagement alla crescita: una roadmap per l’ultimo quadrimestre e oltre
In poche settimane un’azienda può riallineare priorità, misure e azioni per ridare senso al lavoro delle persone.
Sintesi operativa: engagement manager 30%→27%, impatto economico 438 mld $ (2024), uso AI 9% quotidiano e solo 4% avverte beneficio, preferenza flessibilità 47%, welfare richiesto 89,2%.
Fase 1: Kick‑off Q4 e pulse survey per segmentare esigenze della forza lavoro.
Fase 2: quick wins sul benessere e salute mentale (sportello, giornata focus, regole sui tempi di risposta).
Fase 3: statuto team ibridi e 1‑2 giorni in presenza per co‑creation.
Fase 4: formazione su competenze e introduzione all’ intelligenza artificiale con casi pratici.
Fase 5: benefits personalizzati e monitoraggio continuo.
Governance, dashboard mensili e un EVP chiaro chiudono il ciclo. Obiettivo: trasformare il disengagement in crescita reale, sostenibile nel futuro del mercato lavoro.
FAQ
Come possono manager e leader aumentare la motivazione del proprio team nell’ultimo quadrimestre?
Priorità chiare, obiettivi misurabili e feedback regolari fanno la differenza. Creare piani trimestrali condivisi, usare brevi one‑to‑one settimanali e riconoscere i risultati pubblicamente aiuta il senso di progresso. Integrare flessibilità lavorativa e benefit personalizzati aumenta il coinvolgimento e la fidelizzazione.
Perché oggi il ruolo del manager è più centrale rispetto al post‑Covid?
Dopo l’emergenza sanitaria le organizzazioni si sono frammentate in modalità ibride: serve una leadership capace di ricostruire relazioni, gestire la performance da remoto e interpretare dati di people analytics. I manager diventano il ponte tra strategia aziendale e benessere del team.
Quali sono gli impatti della disconnessione manageriale sui team nelle aziende italiane?
La scarsa comunicazione genera calo di fiducia, aumento del turnover e riduzione della produttività. Team poco supportati mostrano engagement più basso e minore propensione all’innovazione, con costi economici e culturali difficili da recuperare.
Cosa raccontano i report recenti, come Gallup 2025, sull’engagement?
I report mostrano una flessione generale: l’engagement dei manager è passato dal 30% al 27%, mentre i collaboratori restano stabili intorno al 18%. Questo indica che la pressione su chi guida team sta crescendo e richiede interventi mirati.
Qual è il costo economico del disengagement a livello globale?
Studi recenti stimano perdite significative: si parla di centinaia di miliardi di dollari in produttività e opportunità non sfruttate. Le aziende che non affrontano il problema rischiano cali di performance e aumento dei costi operativi.
Quali gruppi sono più a rischio di disengagement?
Under 35 e donne in posizioni di leadership mostrano i maggiori cali: gli studi indicano diminuzioni rispettive di circa 5 e 7 punti. Serve attenzione su percorsi di carriera, mentoring e condizioni di lavoro che favoriscano inclusione e crescita.
In che modo l’intelligenza artificiale può influire sul benessere lavorativo?
L’AI offre automazione delle attività ripetitive e strumenti di supporto decisionale che possono ridurre carichi e stress. Ma senza governance e trasparenza può creare incertezza, timori di perdita del ruolo e deterioramento dei rapporti umani.
Quanto è diffusa l’adozione quotidiana dell’AI in azienda?
Al momento solo una piccola percentuale di lavoratori usa l’AI ogni giorno (intorno al 9%) e una parte minima percepisce benefici diretti sul lavoro (circa il 4%). L’adozione reale resta quindi limitata e richiede formazione mirata.
Quali sono i timori principali legati all’AI tra i lavoratori?
Paura di perdere il lavoro, percezione che alcune competenze diventino meno rilevanti e rischio di decisioni automatizzate opache. Per mitigare queste paure servono comunicazione chiara, upskilling e regole etiche sull’uso degli agenti digitali.
Cosa cambia nel 2025 con l’introduzione di agenti AI e avatar nei processi HR?
Gli agenti automatizzano task di routine, mentre avatar possono supportare selezione e onboarding. Questo richiede ripensare ruoli entry‑level, definire guardrail etici e mantenere elementi umani nei processi decisionali.
Come si costruiscono regole efficaci di governance sull’AI in azienda?
Trasparenza degli algoritmi, controllo umano nelle decisioni critiche e formazione continua sono fondamentali. Coinvolgere rappresentanti dei lavoratori e definire KPI etici aiuta a bilanciare innovazione e tutela del benessere.
Quali benefit preferiscono le diverse generazioni secondo i report Aon?
Le preferenze variano: Baby Boomers cercano stabilità e pensione integrativa, Gen X valorizza equilibrio e formazione, Millennials puntano su crescita e wellbeing, Gen Z chiede purpose, flessibilità e sviluppo rapido delle competenze. Un’offerta modulare è la soluzione migliore.
Perché il lavoro ibrido è visto come equilibrio preferito rispetto al full‑remote o al full‑office?
L’ibrido combina autonomia e contatto sociale: offre spazio per concentrazione da remoto e momenti collaborativi in presenza. Aziende che lo strutturano bene vedono maggiore soddisfazione e riduzione dello stress legato agli spostamenti.
Come ripensare l’EVP per attrarre e trattenere talento?
Puntare su cultura inclusiva, programmi di wellbeing, spazi collaborativi e percorsi di sviluppo personalizzati. Comunicare chiaramente l’offerta e misurarne l’impatto con dati aiuta a mantenere la competitività sul mercato del lavoro.
Quali strumenti di people analytics sono utili per disegnare soluzioni su misura?
Dashboards su engagement, sondaggi pulse, analisi di turnover e performance, oltre a metriche di utilizzo degli strumenti digitali. I dati servono a identificare trend, priorità e interventi mirati per team e ruoli specifici.
Come progettare un wellbeing personalizzato efficace?
Offrire opzioni modulari (supporto psicologico, flessibilità oraria, benefit famiglia) e permettere ai collaboratori di scegliere. Monitorare l’uso e l’impatto aiuta a ottimizzare il mix nel tempo.
Quali regole pratiche servono per team ibridi?
Statuti chiari su giorni in presenza, modalità di collaborazione, uso di tool condivisi e frequenza delle revisioni. Regole semplici riducono ambiguità e migliorano la produttività e il senso di appartenenza.
Come organizzare formazione e reskilling sull’intelligenza artificiale?
Programmi pratici con esercizi reali, learning path personalizzati e mentoring. Integrare uso di tool AI nella routine di lavoro e misurare competenze acquisite con certificazioni interne o partner riconosciuti.
Quali metriche monitorare per valutare l’impatto delle iniziative su team e azienda?
Engagement, produttività, turnover, tassi di promozione interna e indicatori di innovazione a livello di team. Misurazioni periodiche permettono aggiustamenti rapidi delle strategie.
Come trasformare il disengagement in opportunità di crescita nell’ultimo quadrimestre?
Definire una roadmap chiara con interventi rapidi: ascolto mirato, piani di sviluppo individuali, micro‑benefit e iniziative di team building. Azioni concrete e misurabili creano slancio e recuperano fiducia.
